Efektívny líder: riadenie tímovej práce

18.3.2009

RIADENIE.SK

Tímová práca (team work) znalostných pracovníkov vyžaduje špecifické metódy riadenia. Ako efektívne viesť tím profesionálov a riadiť tímovú prácu?

Riadenie tímovej práce 

Vyjasnenie si cieľov skupiny

Skupina bez jasne stanovených cieľov nemôže efektívne fungovať, nakoľko bez cieľov nie je jasné, ktorým smerom sa má uberať činnosť skupiny a jednotlivcov. Úlohou vedúceho tímu je zabezpečiť, aby ciele boli stanovené a všetkým v tíme boli známe. V súvislosti s cieľmi skupiny autori navrhujú, aby bolo zodpovedané tieto tri otázky:

• Prečo naša skupina existuje?
• Ako nám pomáha spoločná tímová práca v konkurenčnom boji?
• Čo to prináša každému z nás?

Práca v skupine je úspešná vtedy, keď všetci v tíme chápu jeho zmysel a poslanie. Tento zmysel a poslanie by mali zahŕňať výhody plynúce z tímovej práce, ktoré by sme samostatne ako jednotlivci nedosiahli. Spoločná tímová práca v rámci konkurencieschopnosti predpokladá, že spoločnou tímovou prácou sa nám podarí tímu ako celku vytvoriť o sebe lepší obraz, získať viac klientov a prilákať talenty. V rámci prínosu pre jednotlivcov by mala byť skupina každému oporou, pomáhať mu v kariérnom raste, rozvíjať ho, napĺňať jeho ciele. 

Stanovenie pravidiel členstva v skupine

Skupiny často nemajú predstavu o tom, čo to znamená byť skupinou, čo z toho vyplýva pre jednotlivých členov. Často sa stáva, že v rámci skupiny členovia sledujú iba svoje individuálne ciele. Potom skupina ako celok nemôže fungovať efektívne. V skupine potom častejšie vznikajú konflikty, obviňovanie, vyhýbanie sa zodpovednosti. Autori odporúčajú postaviť skupinu na troch pilieroch:

• vzájomná zodpovednosť (zodpovednosť za svoj výkon aj za výkon skupiny),
• zdieľané príspevky (príležitosť a záväzok prispieť pre všetkých členov),
• zdieľané hodnoty (ktorými sa riadia všetci členovia firmy).

V tíme musí fungovať vzájomná zodpovednosť členov. To znamená, že pokiaľ niekto v skupine nestíha alebo neodvádza dobrú prácu, je v záujme členov tímu prijať zodpovednosť aj za jeho konanie. V súvislosti so vzájomnou zodpovednosťou členov je vhodné prijať niekoľko pravidiel, ako napríklad:

• podpora vzájomnej úcty a spolupráca,
• vzájomná komunikácia,
• prítomnosť na schôdzkach skupiny a včasné príchody,
• dodržanie záväzkov a sľubov,
• otvorenosť novým myšlienkam,
• neobviňovanie,
• diskrétnosť.

Je vhodné, pokiaľ sú pravidlá tímu vyjadrené aj písomne a sú stále na očiach. Členov tímu motivuje, keď sú súčasťou niečoho väčšieho. K členstvu sa ale viaže aj vklad a záväzok jednotlivca. Autori preto pokladajú za vhodné položiť si otázku: "Aká je cena členstva v našej skupine?" V rámci stanovenia spoločného príspevku je dobré určiť: koľko hodín je pripravený každý člen venovať skupinovým aktivitám, ako by mali byť tieto hodiny využité. Ako ďalej autori uvádzajú: "Vedúci skupiny hrá v tomto procese kľúčovú rolu nie preto, že hovorí ľuďom, čo majú robiť, ale tým, že každého povzbudzuje, aby prevzal zodpovednosť za úspech skupiny." Spoločné hodnoty tímu sú predpokladom, aby sa vybudovala kultúra úspechu, aby bolo možné najímať ľudí, ktorí majú motiváciu dosiahnuť dokonalosť. Za účelom tohto musia byť stanovené minimálne štandardy, medzi inými autori uvádzajú:

• prijímaná bude len tá najlepšia práca,
• každý sa bude venovať osobnému rozvoju,
• každý bude jednať s každým s úctou.

Spoločné hodnoty pôsobia zároveň motivačne. Spolu s hodnotami tímu by mali byť stanovené aj zásady, ktoré vedúci nemôže tolerovať. Medzi inými napríklad:

• zneužívanie moci alebo pozície,
• neúcta,
• rany pod pás,
• šikanovanie,
• obviňovanie,
• nedodržiavanie štandardov.

Vybudovanie tímovej dôvery

Dôvera stmeluje tím a pôsobí ako významný súdržný prvok. Nedostatok dôvery v tíme vedie k vzniku koalícií, obviňovaniu, nečistému správaniu sa. Všetky tieto záležitosti odoberajú tímu energiu. Naopak dostatok dôvery v tíme znamená pre členov uznanie, podporu a je základným predpokladom, aby členovia mohli rozvíjať svoj talent. Podstatný vplyv na vznik dôvery má práve vedúci tímu, pretože musí rozvíjať aktivity, ktoré prispievajú k vzniku dôvery. Jednou z nich je určenie toho, čo ustanovuje vzťah vzájomnej dôvery. Jedným zo spôsobov je požiadať ľudí v tíme, aby dokončili vetu: "Dôverujem ľuďom, keď..."

Mezi základné zložky dôvery autori zahŕňajú nasledovné:

• buďte otvorení (členovia tímu by sa mali neustále spoznávať, nie len v rámci náplne práce),
• dodržujte záväzky (nesplnenie záväzku uberá z dôvery a zároveň demoralizuje ostatných),
• dajte ľuďom vedieť, pokiaľ niečo nedokážete (žiadne pokúsim sa, prípadne uvidím, či sa mi to podarí),
• informujte kolegov, ako ste využili ich radu,
• používať konštruktívny nesúhlas (vyvarovať sa použitiu slovka "ale").

Výzva

Keby existovala len peňažná odmena, človek by nikdy neprispieval do tímu viac ako je nutné. V záujme tímu je, aby jednotlivec naplno uplatnil svoj talent a potenciál. Pre člena tímu je zase dôležité, aby ho práca bavila a umožňovala mu rozvíjať jeho schopnosti. Základným predpokladom je stanovenie výzvy. Výzva sa má niesť v zmysle objavovaní neobjaveného, riešenie zložitého problému, prieskumu neznámeho miesta. Potrebné je, aby bola inšpiratívna, aby v každom prebúdzala jeho potenciál. Pre každého jedného člena je potrebné nájsť zmysel v práci.

Pri určovaní výzvy sa musíme zamerať aj na naše okolie a položiť si vhodné otázky v zmysle toho, aký má naša skupina prínos pre firmu, odvetvie v ktorom pôsobíme. Následne po stanovení výzvy je potrebné vytvoriť plán na akciu. Lepšie ako hľadať spôsoby na dosiahnutie výzvyje je "vymyslieť naliehavý dôvod na dosiahnutie cieľa". Postup, ktorý odporúča autor je nasledujúci:

• každý člen tímu by sa mal vyjadriť k tomu, čo mu prinesie dosiahnutie vytýčeného cieľa,
• každému dať príležitosť vyjadriť svoj osobný záväzok (predpokladom je, že jednotlivec má dostatočnú túžbu dosiahnuť cieľ),
• sústrediť sa na to, čo dokážeme s existujúcimi zdrojmi (nenechať sa odradiť veľkosťou výzvy),
• podporovať experimentovanie za účelom vytvárania novej hodnoty,
• stavať na minulých úspechoch, na ktoré sa dá nadviazať,
• ukazovať ľuďom spôsoby, ako riešiť problémy, vysporiadať sa s výzvou, prekonať samého seba.

Oživte svoje schôdzky

Každá schôdzka musí byť organizovaná a nesmie sa stať, že ľudia si prídu na schôdzku iba "posedieť". Neskoré príchody členov, rozvláčne diskusie, nejasné ciele schôdzky sú varovné znaky, že niečo nie je v poriadku a pre členov sú frustrujúce. Schôdza sa má zvolať iba vtedy, keď je vopred určený cieľ. Rovnako by mali byť stanovené určité pravidlá schôdzok. Jednotliví členovia by sa mali vyjadriť k tomu, aký prospech od schôdzky očakávajú. Následne tieto očakávania prehodnocovať.

V rámci schôdzok je potrebné uspokojiť rôzne záujmy členov. Určité schôdzky, alebo jej časť by mali byť venované zdieľaniu znalostí a rozvoju schopností. V rámci nej prehodnocujeme, kto sa čo naučil, čo zaujímavé zistil, čo nové priniesol do tímu. Súčasťou takejto produktívnej schôdzky môže byť napríklad ukážka efektívneho využitia novej technológie, ktorá prinesie úžitok všetkým členom v tíme.

Ťažšie sa realizujú schôdzky, ktoré sú zamerané na plánovanie akcií. Tieto schôdzky by sa mali sústrediť vždy iba na jednu tému. Zapojenie brainstormingu môže priniesť veľa nápadov na dosahovanie cieľov skupiny. Všetky myšlienky, ktoré schválime, musia byť realizovateľné.

Spôsob, keď vedúci poveruje ostatných členov úlohami, ktoré majú byť hotové do nasledujúceho stretnutia, nie je efektívny. V rámci schôdzky by každý z členov mal prebrať zodpovednosť za určitú úlohu. Prebratie zodpovednosti by mal dať ostatným členom najavo ako svoj dobrovoľný záväzok. Každá takáto úloha by mala byť malá a uskutočniteľná. Jednotliví členovia by mali preberať úlohy spôsobom "zaviazania sa k akcii". Čo už raz sľúbi že spraví, musí aj spraviť. Takýmto spôsobom by mali byť na konci schôdzky zadelené úlohy pre každého členka tímu.

Rozdávajte ocenenia

Príspevky do skupinového úsilia bývajú nie vždy jasne viditeľné a často bývajú prehliadané. Vedúci skupín sa často sústredia na problémy a nové výzvy, pričom realizované úlohy zostávajú nepovšimnuté. Takéto "odignorovanie" vykonaných úloh môže pôsobiť na členov tímu silne demotivačne. Vedúci by si mal uvedomiť, ktoré príležitosti sú vhodné k tomu, aby ocenil člena tímu. Rovnako by mal vedieť, čím všetkým prispieva jednotlivec do tímu a čo všetko je možné oceniť, medzi iným napríklad:

• podporuje úsilie iného člena skupiny,
• osvojí si nové schopnosti,
• zdieľa informácie s kolegami,
• sám sa chopí riešenia problému,
• splní viac ako sľúbil.

Treba dať zároveň pozor na to, aby pochváli neboli príliš často a boli vhodne načasované, v opačnom prípade budú vyzerať neúprimne, prípadne vypočítavo. Nepeňažné formy ocenenia môžu mať rôznu podobu: súhlas, vďačnosť, verejné uznanie, kontakty, prístup k informáciám, podpora. Vedúci skupiny si môže zostaviť program cien a rozdávať ceny v rôznych kategóriách: cena za kvalitu služieb, cena za rozvoj praxe, cena administratívnej podpory a podobne. Pravidelne by mala byť zverejňovaná správa o úspechoch skupiny.

Riešenie konfliktov

V tíme, kde sú rôzni ľudia sa čas od času vyskytnú konflikty. Dôležité je, aby vedúci týmu dokázal pomôcť tieto konflikty včas urovnať, kým stihnú prerásť do niečoho väčšieho. Sústrediť by sa mal pritom na konštruktívny dialóg so zacielením na dlhodobý záujem strán konfliktu, nie na momentálne pozície, o ktoré v konflikte bojujú. Kroky na efektívne urovnanie konfliktu autori uvádzajú nasledujúce:

• popíšte konflikt a neproduktívne správanie, ktoré pozorujete (konflikt ako spoločný problém),
• požiadajte každého, aby popísal príčinu nezhody (zapojiť do procesu aktívne počúvanie, sústredenie sa na objektivitu),
• požiadajte každého, aby zhrnul, čo počul od druhého (zotrvávajte pritom v neutrálnej pozícii),
• požiadajte každého, aby určil body zhody a nezhody,
• požiadajte kolegov, aby navrhli spôsob riešenia.

Predpokladom úspešného vyriešenia konfliktu je doviesť jeho účastníkov ku snahe tento problém vyriešiť. Potenciálny konflikt je vhodné odhaliť čo najskôr.

Zvládanie kríz

Kríza môže byť v tíme vyvolaná rôznymi udalosťami. Môže to byť napríklad odchod dôležitej osoby z tímu, niekto spraví väčšiu chybu, skupina príde o hlavného klienta alebo sa vyskytnú ekonomické podmienky, pri ktorých treba prepustiť ľudí. Autori radia tieto kľúčové princípy, ktoré treba mať na mysli:

• zistiť si dostatok relevantných informácií (dostať sa k podstate situácie),
• identifikovať skutočný problém (uplatniť systémové myslenie),
• rozhodnúť, kto môže krízu zvládnuť,
• zapojiť každého tam, kde bude najviac úžitku,
• pamätať na to, že v období krízy sú emócie väčšie (zachovať kľud). 

Pokračovanie - resumé ďalšej časti knihy nájdete tu:

Efektívny líder: rozvoj a hodnotenie tímu

Resumé predchádzajúcej časti knihy nájdete tu:

Efektívny líder: vedenie znalostných pracovníkov

Zdroj: McKenna P., Maister D.: Efektivní leader. Alfa Publishing, 2005.