Efektívny líder: rozvoj a hodnotenie tímu

18.3.2009

RIADENIE.SK

Ako úspešne rozvíjať tím a tímovú prácu znalostných pracovníkov? Praktický návod ako zapojiť nových členov do tímu, rozvíjať ho a robiť hodnotenie.

Rozvoj tímu

Starostlivosť o juniorov

Mladí členovia tímu potrebujú povzbudzovanie, motiváciu, podporiť v rozvoji svojich schopností. Rozvoj ich schopností závisí od systému pracovného zaradenia (rozhodnutie o tom, na ktorých projektoch budú pracovať) a od systém pracovného dozoru (dohľad, ktorý dostanú počas práce na projektoch). Systém pracovného zaradenia môže fungovať takým spôsobom, že vyššie postavený pracovník obsadzuje pozície na svojom projekte juniormi podľa potreby. Iný spôsob fungovania je taký, keď sa všetci schádzajú a obsadzujú projekty spoločne. Druhý model viac prispieva k tímovej práci. Systém pracovného dozoru obyčajne nebýva pevne stanovený. Pre rozvoj nováčikov je však mimoriadne dôležitý. Medzi staršími kolegami a juniormi by mali byť vytvorené partnerstvá. Nie je vhodné nováčikom pracovné štandardy vnucovať, skôr tieto štandardy s nimi vytvárať spoločne.

Autori navrhujú vytvoriť systém inštruktorov. Znamená to, že každý by mal svojho inštruktora, zároveň každý inštruktor by mal niekoľko juniorov. Formálny inštruktorský systém do značnej miery dokáže odťažiť vedúceho tímu, nakoľko nováčikom treba venovať pomerne veľa pozornosti. Inštruktor môže taktiež pomáhať nováčikovi v rozvoji interpersonálnych, sociálnych a emocionálnych schopností. V rámci systému inštruktorov je jednoduchšie vychovávať nasledovníkov a odhaľovať talenty.

Nie je nutné, any prijímanie nových ľudí do tímu robil tím líder sám, mal by sa však na tomto procese podieľať. Dôležité je vyberať ľudí podľa postojov, charakteru, záujmov. Mali by to byť ľudia "s nadšením, iskrou, energiou". Dôležitý je aj názor ľudí, ktorí budú s nimi pracovať. Pri prijímaní nových ľudí treba odstrániť tendenciu sústrediť sa len na kvalifikáciu a technické znalosti.

Zapojenie nových ľudí

Dôležité je aby nový člen zapadol do firemnej kultúry. Kritické je prvé obdobie jeho pôsobenia v tíme. Počas tohto obdobia hrozí, že sa dostane do izolácie. Prístup "hoďte ho do vody, nejako sa naučí plávať" v prípade nových členov nie je správny. Začleňovanie do tímu musí prebiehať systematicky. Na začlenenie nováčikov do tímu autori doporučujú nasledujúce iniciatívy:

1. Zvládnite prvé dojmy (predstavenie nováčika skupine a naopak).
2. Poskytnite im podporu skôr, ako vás o to požiadajú.
3. Zariaďte, aby sa cítili hodnotní (interné tréningové programy, zapojenie nováčika do firemných aktivít).
4. Poskytnite zážitok "ponorenia" (do osobností a kultúry novej skupiny).
5. Komunikujte, komunikujte, komunikujte (možnosť vyjadriť pocity, ponúknuť konštruktívne nápady, vysloviť obavy).

Kontrolujte veľkosť svojej skupiny

Na prvom mieste je vždy efektivita a nie veľkosť skupiny. S veľkosťou skupiny môžu narastať problémy. Motiváciou vedúcich je obyčajne mať väčšiu skupinu, rastie s tým ich význam. Vo veľkej skupine okrem klesajúcej efektivity sa často vynorí problém s pocitom spolunáležiosti jednotlivcov, znižuje sa možnosť jednotlivca výrazne prispieť. S rastom skupiny sa znižuje aj dôvera. Na vytvorenie skupiny správnej veľkosti autori doporučujú nasledovné rady:

1. Zmenšiť svoje skupiny (udržovať veľkosť skupín do 10 členov, v prípade potreby reorganizácia do menších jednotiek).
2. Použite prístup "záložných členov" (záložný zdroj v inej skupine na základe záujmov jednotlivých členov).
3. Rozdelenie skupiny na menšie (podľa užšej špecifikácie).

Meranie výsledkov skupiny

Meradlá výkonnosti skupiny musia byť stanovené a musia byť v súlade s kompenzáciou, s firemnou stratégiou a cieľmi. Každý člen tímu musí vedieť, ako sa meradlá výkonnosti budú vzťahovať na jeho osobu a ako bude hodnotený. Meradlá výkonnosti by mali byť nastavené vyvážene vo viacerých oblastiach, zahŕňajúc financie, kvalitu, úspech na trhu či osobný rozvoj.

Autori doporučujú vykonávať stretnutia zamerané na sebahodnotenie skupiny. Mali by zahŕňať tieto kroky:

1. Zdôrazniť vylepšenie tímovej práce nad hľadaním vinníkov.
2. Identifikovať oblasti, v ktorých sa členom skupiny darí a kde zaznamenávajú úspechy.
3. Pýtať sa, ktoré veci treba zlepšiť a prečo.
4. Žiadať návrhy, ako zlepšovať slabé oblasti.
5. Zostaviť plán akcie na vyriešenie problémov s najvyššou prioritou.

Na hodnotenie je možné použiť dotazníky, ktoré dostane každý člen skupiny. Tvrdenia na dotazíkoch (s odpoveďami úplne súhlasím až úplne nesúhlasím) by mali byť kladené v nasledujúcom zmysle: "Každý člen skupiny má jasnú predstavu o cieľoch skupiny. Každý sa zapája do rozhodovania. Každého názor je vypočutý. V tejto skupine je výzva a radosť pracovať...." Rovnako by sa malo hodnotenie dotýkať aj vedúceho skupiny v zmysle: "Pomáha mi splniť vysoké kritériá výkonnosti. Pomáha mi rásť a rozvíjať sa. Aktívne ma inšpiruje k novým nápadom. Viac ma podporuje, ako kritizuje. ...".

Rovnako dobré je získať pre tím spätnú väzbu od klientov. V rámci nefinančných meradiel autori doporučujú hodnotenie kvality praxe v záujme zvyšovania zisku, kladenia si väčších výziev a rozvíjania schopností. Každý nový kus práce by mal byť zhodnotený v zmysle otázok: "Umožňuje nám osvojiť si nové schopnosti? Prehlbuje vzťahy s našimi klientmi? Umožňuje nám vyplácať vyššie mzdy?..." V rámci meradiel ľudského rozvoja sledujeme predovšetkým úroveň fluktuácie, úspech pri povyšovaní ľudí, import a export talentov z/do iných skupín. V rámci hodnotenia peňažných výsledkov sledujeme: maržu, priemernú hodnotu za hodinu, priemerný počet hodín, ktoré osoba strávi prácou pre klienta, investície, neplatená práca, pohľadávky, zisky, ... Nastavenie meradiel pre každú skupinu je individuálne. Navrhnuté členenie môže ponúknuť vodítka pre návrh meradiel vašej skupiny.

Resumé predchádzajúcich časti knihy nájdete tu:

Efektívny líder: vedenie znalostných pracovníkov

Efektívny líder: riadenie tímovej práce

Zdroj: McKenna P., Maister D.: Efektivní leader. Alfa Publishing, 2005.