Návod na prijímanie zamestnancov v dobrých aj zlých časoch

19.10.2009

Riadenie.sk / HARVARD BUSINESS REVIEW "The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad" (Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg, Nitin Nohria)

Veľa firiem k procesu prijímania zamestnancov pristupuje náhodne a nesystematicky. V časoch krízy firmy bezhlavo znižujú náklady uvoľňovaním zamestnancov. Keď dôjde k oživeniu ekonomiky, začína doslova boj o uchádzačov. Tieto náhle rozhodnutia znamenajú pre firmy nemalé straty. Ako správne a s prehľadom prijímať nových zamestnancov?

Autori v článku z Harvard Business Review predstavujú návod na efektívne prijímanie zamestnancov v čase recesie i v čase oživenia ekonomiky. I keď je článok prioritne zameraný na prijímanie manažérov vo veľkých spoločnostiach, ponúka veľa dobrých myšlienok, ktoré sa dajú aplikovať aj v malých či stredných firmách.

Podľa výskumu autorov iba málo firiem má dobre spracovaný proces prijímania uchádzačov. Väčšina firiem pristupuje k prijímaniu zamestnancov až v naliehavej situácii, preto sú rozhodnutia často nesprávne. Firmy, ktoré zamestnancov prijímajú systematicky, vykazujú oveľa lepšie ekonomické výsledky a nízku mieru fluktuácie. Častými chybami, ktorých sa spoločnosti pri prijímaní zamestnancov dopúšťajú, sú napríklad:

• neschopnosť rozoznať, aký talent spoločnosť potrebuje teraz a v budúcnosti,
• namiesto štandardného procesu prijímania sa zamestnanci prijímajú na základe intuície,
• vo firme si nikto neuvedomuje, že s procesom prijímania zamestnancov nie je všetko v poriadku,
• výber a hodnotenie kandidátov často robia nesprávni ľudia,
• význam sa prikladá nesprávnym atribútom, ako napríklad počtu odpracovaných rokov v danom odvetví.

Autori sa na prijímanie nových zamestnancov pozerajú strategicky a objektívne. Systematický prístup k prijímaniu zamestnancov zhrnuli do nasledovných krokov:

1. Predvídanie potrieb talentu

Firma by mala vytvoriť konkrétny a proaktívny plán náboru (strategic talent plan). Tento by mal byť v súlade so strategickým biznis plánom. Jeho súčasťou by malo byť zhodnotenie skupiny existujúcich manažérov. V súvislosti s predvídaním potrieb talentu by si mal manažment klásť nasledujúce otázky:

• Koľko ľudí a na aké pozície budeme potrebovať v najbližších rokoch?
• Aké sú požiadavky na vodcovstvo a kvality nových manažérov, ktorých budeme potrebovať a ako ich spoznáme?
• Ako bude vyzerať naša organizačná štruktúra?
• Ako musíme upraviť procesy, aby sme zabezpečili, že nájdeme, rozvinieme a budeme podporovať budúcich lídrov? 

2. Špecifikácia pracovného miesta

Spoliehať sa na kompetenčný model vedúcich pracovníkov, ktorý obyčajne špecifikuje iba všeobecné líderské schopnosti a skombinovať ho so skúsenosťami v danom odvetví a osobnými charakteristikami uchádzača nie je postačujúce. Spoločnosť musí definovať širokú škálu zručností, ktoré sú vyžadované na zvládnutie špecifickej pozície. Efektívny systémový prístup k tomu problému ponúka "portfóliový model ľudského kapitálu" ("Are Leaders Portable?", Harvard Business Review, máj 2006). Hlavné princípy tohto modelu sú:

• Pracovné kompetencie. Aké špecifické schopnosti bude táto pracovná pozícia vyžadovať v nasledujúcich rokoch? Aký typ človeka sa na túto pozíciu najviac hodí - podnikateľ, manažér alebo líder?
• Tímové kompetencie. Má kandidát schopnosti, ktoré mu umožnia viesť tím? Bude mať schopnosť prijímať nových ľudí do tímu a rozvíjať tím?
• Firemné kompetencie. Ako kandidát zapadne do organizačnej kultúry? Bude schopný efektívne nakladať so zdrojmi, ktoré mu organizácia poskytne (talent, technológia, reputácia organizácie)? 

3. Vytvorenie skupiny potenciálnych uchádzačov

Skupina potenciálnych záujemcov by mala byť zložená z  uchádzačov z rôznych skupín, napríklad "inside-outsiders" - uchádzači z vnútra spoločnosti, ktorí ešte nie sú úplne pohltení firemnou kultúrou a na firmu sa pozerajú objektívnejšie. Inú skupinu tvoria "outside-insiders" - bývalí zamestnanci, dodávatelia, zákazníci, konzultanti. Efektívnou stratégiou je uvažovať nie len s kandidátmi, ale aj s ľuďmi, ktorí môžu poznať vhodných uchádzačov.

Dokedy hľadať potenciálnych kandidátov? Autori doporučujú teoreticky aj empiricky vyskúšané pravidlo "stretnutie sa s tuctom". Ak máme 10 až 12 vysokokvalitných kandidátov, môžeme prejsť na ďalší krok. 

4. Hodnotenie kandidátov. 

Na základe aplikácie matematických modelov na proces náboru uchádzačov sa ukázalo, že zvýšenie kvality hodnotenia je 3x výnosnejšie a zväčšenie súboru potenciálnych kandidátov až 6x výnosnejšie ako dojednanie nižšej kompenzácie s kandidátom. Hodnotiaci proces má tri rôzne ciele:

• zhodnotiť kandidáta,
• "predať" ponúkané miesto kandidátovi,
• vytvoriť organizačný konsenzus na vhodnosti nového kandidáta.

Tieto ciele môžu byť vzájomne v konflikte. Aby sa tomu predišlo, dbajte na nasledujúce:

• Správni ľudia pri pohovore. Človek, ktorý robí interview s uchádzačom by mal dobre poznať skúsenosti a zručnosti, ktoré pozícia vyžaduje, mal by mať vysokú úroveň sebadôvery, aby dokázal vyberať kandidátov lepších, ako je on sám. Mal by byť špičkový komunikátor a hlavne poslucháč so schopnosťami dekódovať neverbálnu komunikáciu s vysokou úrovňou emocionálnej inteligencie.
• Správny počet ľudí pri pohovore. Optimálny počet sú traja ľudia - konkrétne HR manažér, priamy nadriadený kandidáta a jeho nadriadený.
• Správne techniky. Veľmi vhodné sú "behavioral event interview", kde kandidát odpovedá na otázky, ako sa zachoval v istých situáciách, ktoré sú podobné tým, ktorým bude čeliť na novej pozícii (napr. "Popíšte mi ako ste riešili situáciu a čo ste robili keď vám hrozil blízky deadline.") . Tieto otázky sú oveľa efektívnejšie ako bežná diskusia o silných a slabých stránkach kandidáta.
• Správna organizačná podpora.  Organizačná podpora musí byť cielená na konsenzus na najlepších finalistoch. Posledné slovo by mal mať priamy nadriadený kandidáta. 

5. Prijatie uchádzača

Po výbere vhodného kandidáta sa stane, že medzičasom stratí o ponúkanú pozíciu záujem. Faktory, ktoré vplývajú na to, či vybraný uchádzač akceptuje ponuku:

• Záväzok organizácie. Organizácia musí demonštrovať svoj záujem o úspech uchádzača, o jeho motiváciu, záujmy a včlenenie sa do organizácie.
• Pracovná pozícia. Organizácia by mala jasne komunikovať príležitosti v porovnaní s konkurenciou. Opis pracovnej pozície by mal byť realistický, okrem príležitostí by mali byť komunikované aj výzvy a nástrahy.
• Priamy nadriadený. Väčšina zamestnancov neopúšťa svoje pracovné miesto, ale svojich manažérov. 60-75% zamestnancov ako najviac stresujúci faktor uvádza bezprostredného nadriadeného. Aj preto by mal bezprostredný nadriadený spraviť finálne rozhodnutie o uchádzačovi.
• Kompenzácia. Okrem platov na podobných pozíciách u konkurencie a v predchádzajúcom zamestnaní uchádzača treba zvážiť aj platy v rámci spoločnosti. Treba rátať s tým, že informácia o odmene sa môže dostať k iným zamestnancom spoločnosti. 

6. Integrácia nováčikov

Firma musí venovať pozornosť tomu, aby nováčik bol začlenený do kolektívu. Až 40% nových C-suite manažérov odchádza do 2 rokov kvôli problémom s integráciou do spoločnosti. Integrácia nováčikov by nemala končiť ich predstavením a uvedením na pracovné miesto a dúfaním, že všetko pôjde podľa plánu. Systematická integrácia začína už počas interview, neskôr v pravidelných intervaloch nováčikov kontroluje HR manažér a hovorí s nimi. Najlepšie firmy priraďujú nováčikom mentorov, až pokým nesplynú s kultúrou spoločnosti. 

7. Audit a hodnotenie

Pokiaľ bola spravená chyba pri výbere uchádzača, mal by byť uvoľnený v priebehu jedného roku. Kratšia doba nemusí stačiť na to, aby sa nový zamestnanec naplno prejavil. V pravidelných obdobiach by sa mal robiť audit a hodnotiť náborový proces.