Nekompromisný líder

20.3.2009

Riadenie.sk / HARVARD BUSINESS REVIEW, Eisenstat, R. A. a kol.: The Uncompromising Leader.

Nekompromisní lídri dokážu urdžať rovnováhu medzi krátkodobým výkonom firmy i jej dlhodobou prosperitou. I keď takéto konanie často vyžaduje kompromisy, existujú spôsoby, ako to zvládnuť aj bez nich.

Firma má zodpovednosť na jednej strane voči zákazníkom, kde realizovaním predaja produktov alebo služieb napĺňa svoju ekonomickú podstatu. Na druhe strane má firma zodpovednosť voči zamestnancom. Podľa výskumu existujú dve veľké skupiny CEOv. Keďže firmy sú často pod tlakom trhu a akcionárov, v jednej skupine CEOv v značnej miere prevažuje orientácia na trh. Orientácia na zamestnanca ustupuje do úzadia a tým sa podkopáva dlhodobá prosperita a konkurencieschopnosť firmy. Druhá skupina CEOv preferuje orientáciu na zamestnancov, ktorá zase môže viesť z dlhodobého hľadiska k orientácii do vnútra firmy a rovnako k strate potenciálu v rámci konkurenčného boja.

Existuje však i taká skupina CEOv, ktorá dokáže udržiavať fokus ako na ľudí, tak i na výkon, bez toho, že by jedna orientácia prevládala na úkor druhej. Pritom je ťažké udržiavať záväzok voči ľuďom, keď je nutné spraviť radikálne zmeny v záujme budúcej prosperity firmy. Ako príklad uvádzajú autori firmu Cummins, kde nový CEO po nástupe do funkcie vynaložil nemalé úsilie na redefiníciu poslania firmy a jej kľúčových hodnôt. Keď neskôr firma upadla do recesie, bolo nutné previesť radikálne zmeny, súčasťou ktorých bolo prepustenie značného množstva zamestnancov. Avšak vzhľadom k tomu, že dokázal v ľudoch udržať  entuziazmus pre podnikovú misiu a stratégiu, zostávajúci zamestnanci vynaložili všetko úsilie na to, aby sa firma stala opäť konkurencieschopnou, pričom následne firma späťnásobila cenu svojich akcií.

Za účelom objavenia týchto firiem so silným záväzkom ako k ľuďom, tak aj k výkonu, tzv. high-commitment high-performance HCHP spoločností, autori robili rozsiahly výskum. Zamerali sa pritom na dve hlavné otázky: "Ako boli títo lídri schopní uviesť do súladu nutné napätie medzi dosahovaním vysokého výkonu a túžbou budovania udržateľnej vysoko zaviazanej inštitúcie? Čo im umožnilo realizovať často drastické zmeny a zároveň si získať súhlas a záväzok zamestnancov, ktorí tým boli najviac ovplyvnení?"

Na jednej stane museli udržať záväzok voči investorom, na strane druhej mali aj iný zdroj motivácie, ako len finančné výsledky. Mnoho z nich strávilo veľkú časť kariéry v rámci firiem, ktoré neskôr viedli. Predovšetkým cítili zodpovednosť za budúcnosť firmy.

Fokus na rovnováhu

V záujme prosperity firmy lídri HCHP spoločností cez svoju každodennú angažovanosť s ľuďmi a operáciami dokázali vytvoriť prepojenie medzi ľudmi a výkonom, ktorý musia splniť. Udržať rovnováhu medzi zaviazanosťou k ľuďom i k špičkovému výkonu sa im podarilo najmä vďaka štyrom stratégiám, ktoré autori vo výskume objavili:

Získať si dôveru. CEOvia si získavali dôveru predovšetkým vďaka neprikrášlenej pravde a otvorenosti v komunikácii. Aj nepríjemné veci dokázali podať priamo, dokázali konfrontovať "brutálne fakty" reality. Nikdy nezavádzali zamestnancov a tí im to oplatili dôverou. Táto dôvera od zamestnancov bola nevyhnutná na to, aby mohli realizovať radikálne zmeny.

Angažovať sa v rámci organizácie. CEOvia sa sústredili na to, aby ich komunikácia s ľuďmi bola priama a na všetkých úrovniach, ak bolo nevyhnutné, aj priamo s operátormi. CEOvia boli vo vyhradených časoch prístupní na rozhovor pre kohokoľvek. Svoj rešpekt vyjadrovali rovnako k manažérom aj líniovým pracovníkom.

Udržiavať fokus a účel. Dôvera a priama komunikácia neboli dostatočné na to, aby sa zo spoločnosti stala HCHP spoločnosť. Bolo potrebné prekonať zaužívané zvyky a zmeniť správanie všetkých ľudí v organizácii za účelom podpory nových požiadaviek na konkurencieschopnosť a zamerania sa na účel.

Vytvoriť kolektívny lídership. CEOvia si boli vedomí, že nedokážu ciele realizovať sami. Na jednej strane zohrávali významný prvok v smerovaní firmy, na strane druhej si uvedomovali, že bez kolektívneho lídershipu nie je možné efektívne firmu viesť. V rozhovoroch častejšie ako "ja" zdôrazňovali "my".

Vytvorenie zdieľaného účelu

Vytvorenie rovnováhy by bez účelu zdieľaného celou spoločnosťou neprinieslo želané výsledky. V jadre tohto zdieľaného účelu boli tri sľuby:

Vytvárať lepší svet. Viac ako na externú reputáciu sa CEOvia zameriavali na vybudovanie "corporate citizenship" - firemného občianstva. Chápali, že byť súčasťou podniku, ktorý pomáha vytvárať lepší svet dáva ľuďom energiu a posilňuje ich záväzok. Účel spoločností mal v tomto prípade často hlbší rozmer ako len zarábanie peňazí.

Podávať výkon, na ktorý môžeme byť hrdí. Väčšina CEOv uznávala myšlienku, že ľudia nemôžu cítiť naplnenie z práci v spoločnosti, ktorá nie je uznávaná ako vysokovýkonná. Vynikajúci ľudia chcú pracovať s ďalšími vynikajúcimi ľuďmi. Zodpovednosť za výkon bola stanovená na všetkých úrovniach a zahŕňala viac ako len finančný rozmer.

Poskytovať príležitosti pre rast. V HCHP spoločnostiach majú zamestnanci príležitosť realizovať svoj osobný i profesný potenciál. Kľúčom k tomu je robiť prácu ktorá ich napĺňa a prináša vzrušenie. A to aj preto, lebo majú príležitosť neustále rásť. Aktivity CEOv v HCHP spoločnostiach zahŕňali priamy koučing lídrov budúcej generácie, osobne navrhovali programy na rozvoj zamestnancov, aktívne vyhľadávali talent v organizácii.

Udržať v rovnováhe fokus na ľudí aj na výkon je umenie. Neexistuje presný postup alebo návod, uvedené rady by však mali vniesť do problematiky viac svetla. Lídri, ktorí to zvládnu, nemusia robiť trade-off medzi ľuďmi a výkonom. Firma podáva krátkodobý výkon a zároveň smeruje k dlhodobej prosperite. Keďže títo lídri nepripúšťajú kompromisy, nachádzajú nové riešenia a tak budujú skvelé firmy.

Zdroj: Eisenstat, R. A. a kol.: The Uncompromising Leader. Harvard Business Review 07-08/2008.