Produktivita ako efektívnosť vs. produktivita ako učenie

21.3.2009

Riadenie.sk / Harvard Business Review

Veľa spoločností vychádza v dnešnej dobe z názoru, že bezchybná a efektívna produkcia im zaručí úspech aj v budúcnosti. Toto však v znalostnej ekonomike neplatí.

Prudký rast znalostí má na svedomí, že to, čo je dobré dnes, zajtra už bude zastarané. Dôraz na maximálnu efektivitu výkonu činností potláča učenie a inovovanie do úzadia.

Autorka v štúdii prezentuje dva prístupy - jeden klasický, ktorý označuje výkon-ako-efektívnosť (execution-as-efficiecy), ktorý sa vyznačuje nasledovným:

• lídri spoločností dávajú odpovede na otázky,
• zamestnanci nasledujú inštrukcie,
• optimálne procesy sú navrhnuté a nastavené vopred,
• nové procesy sa vyvíjajú nepravidelne a pre spoločnosť znamenajú rozsiahle zmeny,
• spätná väzba smeruje väčšinou od nadriadeného k podriadenému (zväčša v zmysle dodatočný inštrukcií).

Druhý prístup autorka označuje výkon-ako-učenie (execution-as-learning) s nasledovnými znakmi:

• lídri vytyčujú smer a misiu,
• zamestnanci (obyčajne v tímoch) objavujú odpovede,
• provizórne procesy slúžia ako štartovací bod,
• procesy sa rozvíjajú, malé zmeny v procesoch sú súčasťou života,
• spätná väzba je obojsmerná - od nadriadených vo forme koučovania, od zamestnancov vo forme nových poznatkov z práce.

V dlho zaužívanom prístupe výkon-ako-efektívnosť (execution-as-efficiency) sa spoločnosti snažili predovšetkým o vyššiu efektivitu a znižovanie nákladov. Snahou spoločností bolo produkovať tak efektívne, ako sa len dá s čo najmenším množstvom chýb. Uplatňovala sa štatistická kontrola kvality, vyzdvihovala snaha spraviť prácu správne na prvý pokus. Tieto systémy transformovali náhodnú a nepredvídateľnú prácu na štandardizovanú prácu so snahou o masovú produkciu. Predpokladom k takto kontrolovanej práci bol kontrolovateľný zamestnanec. Tento zamestnanec sa dal ľahko monitorovať, kontrolovať a merať jeho výkon. Keďže práca preňho nebola príliš zaujímavá, v rozsiahlej miere sa využívali motivačné programy.

Prístup výkon-ako-efektívnosť nie je pre znalostné organizácie efektívny. Výkon alebo efektivitu znalostných pracovníkov je veľmi ťažké merať. Výkon ovplyvňujú napríklad inteligentné experimentovanie, originalita, alebo interpersonálne zručnosti. Vykonávané činnosti nie sú presne zadefinované, to, ako budú prevedené, závisí od konkrétneho pracovníka.

Naproti tomu prístup výkon-ako-učenie (execution-as-learning) je zameraný na úspech z dlhodobého hľadiska. Podstatný rozdiel v porovnaní s prístupom výkon-ako-efektívnosť spočíva v tom, že:

• spoločnosti využívajú tie najlepšie znalosti (neustále aktualizované), ktorými disponujú,
• podporujú zamestnancov v kolaborácii a zdieľaní informácií,
• zhromažďujú dáta o tom, ako sú jednotlivé činnosti vykonávané,
• študujú tieto dáta a hľadajú možnosti zlepšenia.

Spoločnosti s prístupom výkon-ako-učenie sú si vedomé toho, že vyššie uvedené aktivity budú mať z krátkodobého hľadiska vplyv na pokles výkonnosti. Z dlhodobého hľadiska však produktivita mnohonásobne vzrastie. Pokiaľ firmy rozmýšľajú o produktivite v klasickom ponímaní výkon-ako-efektívnosť, hrozia im tieto riziká:

Dôležité informácie sa nedostanú k vedeniu. S prílišným kladením dôrazu na efektivitu výroby ľudia nemajú záujem reportovať vedúcim čokoľvek okrem pozitívnych informácií. Oznámenie zlých správ a úprimnosť sa v rámci hodnotenia môže obrátiť voči pracovníkovi, namiesto toho, aby boli ocenené.

Ľudia nemajú dostatok času na učenie. Učenie krátkodobo znižuje efektivitu. S prílišným dôrazom kladeným na efektivitu sa učenie stáva nežiadúcim a podkopáva konkurencieschopnosť podniku v budúcnosti.

Rodí sa nezdravá interná konkurencia. Odmeňovanie divízií na základe ich výkonu vytvára medzi nimi nezdravú konkurenciu, ktorá bráni zdieľaniu vedomostí, nápadov, inovácií.

Spoločnosti si myslia, že sa nemôžu mýliť. Dokonale efektívna výroba môže navodiť pocit nezraniteľnosti a zatieniť pohľad na meniace sa odvetvie a konkurenciu.

Vytvorenie "bezpečného" prostredia

Kým v minulosti sa General Motors snažil o maximalizáciu efektivity, Toyota uprednostňovala neustále zlepšovanie procesov a viedla zamestnancov k tomu, aby reportovali akékoľvek problémy alebo návrhy na zlepšenia. Napriek tomu prenos metód Toyoty do iného prostredia nie je jednoduchý. Aby ich bolo možné uplatňovať, musí v spoločnosti prevládať firemná kultúra, kde zamestnanci majú "psychologickú bezpečnosť", to znamená, že nebudú penalizovaní za to, keď požiadajú o pomoc alebo priznajú chybu. Teória bezpečného prostredia vychádza z predpokladu, že človek nie je schopný jednať v každej situácii optimálne, keďže znalosti sa neustále rozvíjajú a je ťažké mať v danom čase všetký potrebné informácie na vykonanie daného rozhodnutia.

Niektoré ďalšie fakty ohľadom bezpečného prostredia:

• Môžu sa vynoriť námietky, že vytvorenie bezpečného prostredie môže viesť k zbaveniu sa zodpovednosti za výkon. Naopak, kladením vysokých cieľov a akceptáciou neistoty sa výkon ešte viac posilňuje.
• Bol dokázaný mimoriadny vplyv priameho nadriadeného na vytváranie bezpečnostného prostredia.
• Dôležité je klásť zamestnancom otázky - keď vidia záujem zo strany nadriadených, majú záujem reagovať.

Ako úspešne zvládnuť výkon-ako-učenie

Spoločnosti, ktoré uplatňujú prístup výkon-ako-učenie nerobia veci efektívnejšie ako konkurencia, ale učia sa rýchlejšie. Krátke výpadky v súčasnej produktivite sú tolerované na úkor budúcej produktivity. Na uplatňovanie prístupu výkon-ako-učenie autorka odporúča štyri kroky:

Vytvorte process guidlines. Súčasťou procesov rovnako ako dôraz na efektívnosť by mal byť aj dôraz na učenie. To, čo je optimálne dnes, zajtra je už zastarané.

Dajte zamestnancom nástroje na kolaboráciu v reálnom čase. Nezávisle od plánovania, každé rozhodnutie robené v prítomnosti vyžaduje tie najlepšie možné informácie. Kolaboráciou dochádza k zdieľaniu znalostí a best practices.

Zbierajte informácie o procesoch. Zaujíma nás podstata, prečo sa procesy vykonávajú tak, ako sa vykonávajú. V niektorých spoločnostiach zameraných na učenie nebolo nutné dodržať proces, pokiaľ to na základe rozhodnutia pracovníka nebolo vhodné. Musel však zapísať do znalostnej bázy, čo robil odlišne a prečo to robil odlišne. Tieto dáta sa neskôr vyhodnocujú a na ich základe sa zlepšujú procesy.

Inštitucionalizujte nové poznatky. Cieľom analýzy poznatkov z vykonávania procesov je zistiť, čo bolo správne a čo nie. Tieto nové poznatky sa premietajú do nového návrhu procesov.

Zaznamenávanie dát z priebehu procesov rovnako ako ich vyhodnocovanie znamená zníženie produktivity v prítomnom čase, avšak mnohonásobné zvýšenie produktivity v čase budúcom. Autorka poznamenáva, že pri tesne nastavených ukazateľoch a požiadavkách na efektivitu to nie je vždy jednoduché a v určitých oblastiach je ešte stále výhodnejšie preferovať prístup produktivita-ako-efektívnosť, napríklad v call centrách či fast-food reštauráciách. Avšak i v takýchto prostrediach sa zamestnanci musia zdokonaľovať, pokiaľ však nie je vytvorené psychologicky bezpečné prostredie, vyššie uvedené štyri kroky je ťažké aplikovať.

Zdroj: Edmondson A.C.: The Competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review, 07-08/2008.