Protiklady, ktoré stoja za úspechom Toyoty

17.3.2009

Riadenie.sk / HARVARD BUSINESS REVIEW

TPS (Toyota Production System) nie je to jediné, čo robí Toyotu úspešnou, i keď by sa to tak na prvý pohľad mohlo zdať. Popri tom je nemenej významná firemná kultúra a jej paradoxy. Tak ako Toyota robí "hard" inovácie v oblasti produkčného systému, rovnako robí aj "soft" inovácie v organizačnej kultúre.

Organizačná kultúra protikladov

Toyota často zostáva nepochopená, pretože nevykazuje znaky, ktoré by sme očakávali od úspešnej spoločnosti. Toyota vypláca relatívne nízke dividendy, top manažment tvoria prevažne Japonci,  top executives zarábajú iba desatinu z toho čo v iných automobilových spoločnostiach, kariérny postup je veľmi pomalý. Podobne netradičné charakteristiky sa vyskytujú aj v rámci podnikovej stratégie a organizačnej kultúry.

Toyota napreduje pomaly, ale robí veľké pokroky. Rozbeh spoločnosti v USA bol veľmi pomalý, napriek tomu uvedenie automobilu Prius bolo veľkým skokom.

Toyota stabilne rastie, napriek tomu je posadnutá z nedokonalosti v prítomnosti. V päťdesiatych rokoch Toyota takmer čelila bankrotu, v ďalších rokoch vykazovala stabilný rast. Napriek stabilite, manažéri presadzujú myšlienku "Nikdy nebyť spokojný" a "Musí existovať lepší spôsob".

Prevádzka Toyoty je efektívna, napriek tomu využíva čas pracovníkov na zdanlivo zbytočné veci. Veľa ľudí sa zúčastňuje mítingov, napriek tomu že sa nezúčastňujú diskusie. Executives venujú veľa času návštevám dealerov.

Toyota  je skromná, napriek tomu rozhadzuje v kľúčových oblastiach. Počas obeda v Toyote vypínajú svetlá v kanceláriách, zamestnanci pracujú v open space bez oddeľovacích dosiek. Napriek tomu Toyota investuje obrovské sumy peňazí do výrobných prevádzok, dílerských sietí a rozvoja ľudských zdrojov.

Toyota presadzuje jednoduchú internú komunikáciu, napriek tomu buduje komplexné sociálne siete. Toyota presadzuje jednoduchosť v komunikácii, report sa musí vojsť na stránku formátu A4. Na druhej strane Toyota presadzuje budovanie sietí v horizontálnom i vertikálnom smere, komunikačné linky medzi funkčnými a geograficky vzdialenými oddeleniami, spevňuje neformálne putá pozývaním zamestnancov na večierky či športové udalosti.

Toyota má striktnú hierarchiu, avšak dáva zamestnancom voľnosť vyjadriť svoj názor. Vyjadriť nesúhlas s nadriadeným a vyjadriť svoj vlastný názor sú v Toyote vítané. Zamestnanci považujú za prirodzené vyjadriť konštruktívnu kritiku. 

Autori štúdie identifikovali šesť síl, ktoré spôsobujú tieto protiklady v spoločnosti. Tri z nich vedú k expanzii, zmenám a zlepšeniam. Ďalšie tri zase pôsobia integračne, aby vlna zmien nezmietla spoločnosť.

Sily podporujúce expanziu

Nedosiahnuteľné ciele. Stanovenie takmer nedosiahnuteľných cieľov pomáha spoločnosti vymaniť sa zo zabehnutej rutiny. Ciele zároveň nie sú až moc konkrétne, sú takmer vágne, aby dávali zamestnancom priestor na kreativitu v rôznych smeroch. Ak by boli ciele konkrétnejšie, zamestnanci by nemohli uplatniť celý svoj potenciál.

Lokálna kustomizácia. Toytota nekustomizuje iba automobily pre lokálne trhy, ale aj výrobné procesy. Toto zvyšuje operačnú komplexitu, ale maximalizuje kreativitu zamestnancov, nakoľko je potrebné rozvíjať nové technológie, marketingové stratégie a dodávateľské reťazce.

Experimentovanie. Toyota je priam dychtivá po experimentoch a práve tie jej umožňujú odstraňovať prekážky pri dosahovať takmer nemožných cieľov. Ako praktický spôsob v dosahovaní nedosažiteľného Toyota presadzuje robenie malých krokov a nikdy sa nevzdávať. Tento praktický spôsob predstavuje veľa príležitostí na učenie. Toyota organizuje experimenty do rutín a do procesov.

Sily podporujúce integráciu

S neustálym rastom a konštantnou zmenou sa Toyota vysporadúva prostredníctvom síl, ktoré podporujú jej integráciu.

Hodnoty zakladateľov. Tieto hodnoty sa prenášajú z generácie na generáciu. Zahŕňajú kontinuálne zlepšovanie (kaizen), rešpekt pre ľudí a ich schopnosti, tímovú prácu, pokoru, zákazník na prvom mieste a dôležitosť skúsiť veci "na vlastnej koži".

Princíp celoživotného zamestnania. Veľa spoločností zamestnancov buďto povýši, alebo sa ich zbaví. Toyota aj v najťažších časoch sa všemožne snaží osekať náklady, ale nie tak aby sa to dotýkalo ľudí. Toyota uprednostňuje rozvoj zamestnancov priamo na pracoviskách, pri hodnotení manažmentu obyčajne uprednostňuje výkon a učenie sa nad výsledkami.

Otvorená komunikácia. Informácie sa v Toyote šíria všetkými smermi, cez všetky oddelenia. Organizácie je otvorená konštruktívnej kritike, zamestnanci sú podporovaní v tom, aby vyjadrili vlastný názor. Dokonca je tolerované nie presné dodržanie príkazu nadriadeného. Dôraz je kladený na zdieľanie tacitných znalostí a ich konverziu na explicitné znalosti.

Toyota chápe protiklady ako spôsob života. Práve z protikladov sa rodí zmena a inovácie. Veľa spoločností sa drží pripútaných k procesom a k praktikám, ktoré fungovali v minulosti. Na zvládanie týchto protikladov si Toyota vytvorila vlastné rutiny a modely. Keď sa spoločnosť dokáže s problémami vysporiadať systematicky, bude schopná zvládať protiklady. Spoločnosť s protikladmi nikdy nebude dokonalá a vždy bude priestor na zlepšenia a postup vpred. 

Zdroj: Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, and Norihiko Shimizu - The Contradictions That Drive Toyota’s Success. Harvard Business Review 06/2008