Stratégie pre nákladové inovácie

24.7.2009

Riadenie.sk / HARVARD BUSINESS REVIEW "Value-for-Money Strategies for Recessionary Times" (Peter J. Williamson, Ming Zeng)

Súčasná ekonomická kríza, zákazníci citliví na cenu ale aj tlak konkurencie z rozvíjajúcich sa krajín ako Čína alebo India robia viacerým spoločnostiam na čele vrásky. Sú však aj také firmy, ktoré z tejto situácie úspešne profitujú. Tieto firmy prispôsobili svoju stratégiu a osvojili si koncept nákladových inovácií. 

V recesii sa mení dynamika trhov. Podľa štatistík prémiové značky zaznamenávajú pokles, zatiaľ čo značky zamerané na nízku cenu (value-priced) zaznamenávajú rast. Stratégia firiem, ktoré tieto produkty produkujú, sa označuje ako stratégia typu hodnota-za-peniaze (value-for-money). Tieto firmy pochopili, že prostredníctvom svojich produktov musia zákazníkom umožniť:

• robiť viac s tými istými zdrojmi a tým byť efektívnejší,
• robiť to isté s menej zdrojmi a tým dosiahnuť vyššiu efektivitu,
• robiť menej s oveľa menej zdrojmi a byť ekonomickejší.

Táto stratégia neplatí len v období recesie, ale všeobecne sa tento model udomácnil v rozvíjajúcich sa krajinách ako Čína alebo India, kde domácnosti nemajú veľkú kúpnu silu. S rozvíjajúcou sa recesiou začínajú byť na cenu citliví aj zákazníci so západných krajín. Jedným faktom je, že v čase recesie ich disponibilný príjem klesá, hľadajú preto nové riešenia pre napĺňanie svojich potrieb. Ďalším faktom je, že na trh prenikajú produkty firiem pôsobiacich na rozvíjajúcich sa trhoch. Ich produkty sú často oveľa lacnejšie a prinášajú porovnateľný úžitok ako konkurenčné produkty.

Stratégia hodnota-za-peniaze sa preto stáva dôležitou na všetkých svetových trhoch. Ako sa musia správať firmy, ktoré chcú na týchto trhoch prežiť? V minulosti bolo obľúbeným trendom znižovanie nákladov (cost-cutting). S príchodom lacných inovácií z rozvíjajúceho sa sveta však táto stratégia už nie je efektívna. Firmy si musia vytvoriť schopnosť znižovania nákladov prostredníctvom inovácií (cost-innovation cappabilities), čiže prostredníctvom nákladových inovácií. Inovácie boli totiž až donedávna chápané ako rozširovanie funkcionality produktov, ktoré často znamenali zvyšovanie ceny. Naproti tomu nákladové inovácie dajú zákazníkovi vyššiu hodnotu za neporovnateľne menej.

Tri dimenzie nákladových inovácií

Pod inováciou si obyčajne predstavíme rozšírenie funkcionality, rozšírenie úžitkových vlastností a podobne. V zmysle nákladových inovácii inováciu chápeme ako úpravu produktu alebo služby tak, aby ponúkli rovnakú, prípadne o málo nižšiu alebo vyššiu hodnotu za dramaticky nižšiu cenu. I keď niektoré takéto produkty môžu pôsobiť inferiorne voči produktom za štandardnú cenu, sú podstatne lacnejšie a poslúžia na ten istý účel. Spoločnosti z rozvíjajúcich sa trhov si osvojili jeden alebo viac nasledujúcich spôsobov rozvoja nákladových inovácií.

Predaj high-tech produktov za ceny zodpovedajúce masovému trhu.

Veľa spoločností z rozvojových trhov našlo spôsob, ako ponúkať technologicky najvyspelejšie produkty za ceny zodpovedajúce požiadavkám masového trhu. Napríklad čínsky výrobca batérií nahradil vo svojich produktoch drahé materiály lacnejšími, čím sa výkon batérií takmer neznížil, ale výrobné náklady na kus klesli skoro o 75%. Ďalším príkladom je indická spoločnosť REVA Electric Car Company, ktorá svoje elektrické auto vyrobila pôvodne pre indický trh. Po vytvorení joint venture s ďalšími spoločnosťami predstavila svoj produkt aj v Európe, kde sa ponúka za veľmi prijateľnú cenu.

Ponuka výberu a kustomizácie zákazníkom citlivým na cenu.

Firmy na rozvíjajúcich sa trhoch ponúkajú široké spektrum variácií produktov, pričom aktívne využívajú úspory z rozsahu. Príkladom môže byť čínska spoločnosť Goodbaby, ktorá ponúka 1600 druhov rôznych kočíkov, detských autosedačiek, kolísok, trojkoliek či bicyklov. To je 4x širší výber ako u konkurencie za porovnateľné ceny. Firma dokáže splniť široké spektrum požiadaviek zákazníkov, či už chcú ten najlacnejší kočík alebo najprepracovanejší kvalitou blízkou Rolls-Royce. Široký výber produktov na rozvíjajúcich sa trhoch pomáha udržiavať status trhového lídra.

Premena prémiových segmentov na masové trhy.

Veľa spoločností až donedávna videlo príležitosť v orientácii na úzke, špecifické trhy, kde relatívne málo zákazníkov bolo ochotných dobre platiť za prémiové produkty a služby. Firmy z rozvíjajúcich sa trhov však tieto prémiové segmenty postupne premieňajú na masové trhy. Príkladom môže byť čínska firma Haier, ktorá z kedysi prémiového segmentu chladničiek na víno spravila masový trh a v súčasnosti má 60% podiel na trhu v USA. Jedným z predpokladov premeny prémiových segmentov na masové trhy je vývoj nových, nízkonákladových biznis modelov. 

Odvetné stratégie pre nadnárodné spoločnosti

Nadnárodné spoločnosti obyčajne čelia útokom nováčikov presunom do prémiových segmentov.  Táto stratégia sa však ukazuje byť neefektívna, nakoľko objemy predaja sú v prémiových segmentoch malé, výrobné náklady rastú a vzniká problém s udržaním konkurencieschopnosti. Naproti tomu rivali využívajú zisky z vysokého objemu predaja na výskum a vývoj a naďalej znižujú svoje výrobné náklady úsporami z rozsahu. Americké, európske či japonské spoločnosti by mali zvážiť niektorý z nasledujúcich prístupov, aby sa mohli úspešne presadiť na trhoch, ktoré obsadzujú konkurenti z rozvíjajúcich sa krajín.

Rozvíjajúce sa trhy využívať nielen kvôli lacnej pracovnej sile.

Takmer všetky nadnárodné spoločnosti využívajú lacnú pracovnú silu v krajinách ako Čína alebo India. Aby však boli úspešné, musia do týchto krajín outsourcovať viac, ako len výrobný proces. Napríklad firma Logitech úspešne profituje z dizajnérskeho centra v Číne. Cisco zase vytvorilo svoje globalizačné centrum v  Indii, odkiaľ riadi svoje medzinárodné operácie. Tieto presuny firmám nielen šetria ďalšie náklady, ale efektívne im umožňujú čerpať poznatky z nových trhov.

Vyvinúť produkt na rozvíjajúcich sa trhoch a priniesť ho domov.

Veľká časť inovácií dnes prichádza priamo z pobočiek veľkých firiem v rozvíjajúcich sa krajinách. Obyčajne sa tieto produkty predávajú najskôr na trhoch, pre ktoré boli vyvinuté, neskôr sa dostávajú aj do Európy a USA. Firma Unilever zamestnáva v dvoch výskumných indických centrách viac ako 250 vedcov, ktorí pracujú na jej celosvetových inovačných aktivitách. Hewlett Packard vyvinul pre rozvíjajúce sa trhy nízkonákladové zariadenie na sledovanie skladového hospodárstva. Dopyt po tomto zariadení vzniká u malých a stredných firiem aj na rozvinutých trhoch.

Investovať do značiek tak, ako by investovali na rozvíjajúcich sa trhoch.

V západných krajinách je televízia dominantným médiom pre zvyšovanie povedomia o značke. Avšak pri nízkonákladových produktoch je tento spôsob propagácie neefektívny. Firmy smerujúce svoje produkty na masové trhy musia hľadať iné spôsoby, ako zvyšovať povedomie o značke. Taiwanská spoločnosť Acer využíva reklamnú plochu na vozíkoch na batožinu na ázijských letiskách. Kým človek tlačí vozík, reklamu vidí po dobu minimálne 10 minút. Acer rovnako predpokladá, že klienti, ktorí využívajú leteckú dopravu, sú potenciálnymi zákazníkmi pre nákup laptopov.

Kombinovať svoje schopnosti s tými, ktoré majú rozvíjajúci sa giganti.

Napríklad tak, ako spravili firmy 3Com a Huawei. 3Com prinieslo svoju značku, globálne distribučné siete, detailnú znalosť zákazníkov v USA a v Európe a doplnky, ktoré vylepšovali ponuku čínskej spoločnosti. Huawei priniesol svoje produkty, podiel na trhoch v rozvíjajúcich sa krajinách, nízkonákladové služby a zdroje pre dizajn a výrobu. 3Com tak mohol efektívne konkurovať firme Cisco. Huawei zvýšil penetráciu svojich technológií, zlepšil si reputáciu a naučil sa ako budovať nadnárodnú spoločnosť.

Investovať do rastúcich masových trhov v rozvíjajúcich sa krajinách.

Stratégia obsadenia malých high-end segmentov na rozvíjajúcich sa trhoch sa neukazuje byť efektívna. Nadnárodné spoločnosti sa musia seriózne usilovať o získanie podielu na rozvíjajúcich sa trhoch. V opačnom prípade dajú príležitosť novovznikajúcim firmám, aby si na týchto trhoch vytvorili výhodu z rozsahu a získali veľa skúseností. Nokia sa na trhu v Číne pôvodne sústredila na horné segmenty, svoju stratégiu však musela prehodnotiť potom, čo jej podiel na trhu mobilných telefónov klesol z 95% v roku 1999 na 45% v roku 2003. Po zmene stratégie a orientácii na masové trhy opätovne dosiahla podiel na trhu 65% v roku 2007.