Znalostný manažment: ako ho čo najrýchlejšie zaviesť do praxe

15.3.2009

RIADENIE.SK / C. Collison: Knowledge Management. COMPUTER PRESS 2006.

Praktický návod, ako zavádzať manažment znalostí vo firme, prináša kniha Knowledge management od C. Collisona.

Knihu napísali autori pôsobiaci v praxi, čerpajú predovšetkým zo svojich skúseností zo zavádzania znalostného manažmentu v spoločnosti BP.

Úvod do manažmentu znalostí

Prvá časť knihy je venovaná úvodu do manažmentu znalostí. Nastavuje kontext, do ktorého manažment znalostí zapadá, definuje jeho podstatu a obsah.

Čo je to manažment znalostí

Autor zdôrazňuje, že manažment znalostí nie je o vytváraní určitej encyklopédie znalostí, ale skôr o vytváraní takej firemnej kultúry a technológie, ktorá bude tých, čo vedia, motivovať k zdieľaniu svojich vedomostí. Jeho hlavný význam spočíva v tom, aby sa znalosti od tých, ktorí ich majú, dostali tam, kde sú práve potrebné. Z tohto dôvodu sa znalostný manažment orientuje na dva hlavné prístupy:

• zameranie sa na zachytenie znalostí - aby boli uložené a v prípade potreby ich bolo možné vyhľadať,
• zameranie sa na procesy a technológie, ktorých účelom je vytvárať spojenia medzi ľuďmi, pracovné komunity a siete, adresáre znalostí.

Uprednostnenie jedného či druhého prístupu vo veľkej miere záleží predovšetkým od firemnej kultúry danej organizácie. Optimálny pomer medzi dvoma prístupmi by mal zabezpečiť čo najrýchlejšiu návratnosť investícií.

Predpokladom úspešného manažmentu znalostí je vhodné prepojenie ľudí, procesov a technológií. Manažment znalostí spája viacero prvkov organizácie - zasahuje do oblasti ľudských zdrojov, do oblasti IT, do oblasti riadenia. Sústredenie sa iba na jednu oblasť alebo vynechanie niektorej z oblastí nepovedie k úspešnej implementácii manažmentu znalostí.

Rozdelenie znalostí. Znalosti sú viac ako informácie. Sú viac než vedieť ako. Znalosti znamenajú vedieť prečo, čo, kto, kde, kedy. Znalosti delíme na:

• implicitné znalosti - uložené v hlavách ľudí, ktoré nie je možné zaznamenať, je možné ich odhaľovať kladením otázok,
• explicitné znalosti - môžeme ich zaznamenať a pracovať s nimi.

Aktivity manažmentu znalostí zahŕňajú:

1. vytvorenie, objavenie, zachytenie znalostí
2. extrakciu, overenie, zdieľanie znalostí - pred akciou zisťujeme, aké znalosti máme k dispozícii
3. prijatie, prispôsobenie, prenesenie znalostí - vyhľadané znalosti si prispôsobíme pre našu danú situáciu
4. aplikáciu znalostí

Cieľom je z manažmentu znalostí spraviť neuvedomelú kompetenciu, aby sa stala automatickou súčasťou činností ľudí vo firme v rámci každodenných povinností. Prechod na neuvedomelú kompetenciu je nasledovný:

1. stupeň - neuvedomelá nekompetencia - nie som si vedomý, že to neviem
2. stupeň - uvedomelá nekompetencia - som si vedomý, že to neviem
3. stupeň - uvedomelá kompetencia - som si vedomý, že to viem
4. stupeň - neuvedomelá kompetencia - nie som si vedomý, že to viem

Najlepší prechod na neuvedomelú kompetenciu je venovať sa určitý čas každému jednému kroku.

Holistický model manažmentu znalostí

Podstatou holistického prístupu je, že celok je viac, ako len súčet častí. Model manažmentu znalostí je potrebné uplatňovať holisticky - celostne. Vstupnou premennou do modelu sú obchodné ciele, výstupnou sú obchodné výsledky. Celý tento proces musí prebiehať v súlade s obchodnými cieľmi s účelom zlepšenia obchodných výsledkov. Hlavné činnosti v rámci modelu sú:

• učenie sa pred akciou (Je pravdepodobnosť, že danú činnosť, projekt už niekto robil. Hľadáme informácie na intranete, v znalostnej báze.)
• učenie sa v priebehu akcie (Vedie to, čo robíme k výsledkom? Robíme to dobre? Nemať klapky na očiach. Učiť sa z vlastných skúseností. Zároveň sa učiť sa od iných - je možné, že to isté teraz robí ešte niekto iný - pozrieť zdroje ako diskusné fóra a pod.)
• učenie sa po akcii (Čo keď to budeme robiť znovu? Ako to nabudúce robiť lepšie? Nabudúce spravíme aktivitu efektívnejšie. V tejto fáze je dôležité zachytenie znalostí.)

Zachytenie znalostí po akcii znamená zachytiť ich v takej podobe, aby ich bolo možné opätovne použiť. Niekam ich treba uložiť, nie len držať v hlavách ľudí. Ľudia môžu z firmy odísť. Naproti tomu tacitné znalosti neuložíme. Preto sa netreba spoliehať len na manažment znalostí.

Zachytené znalosti musíme upraviť ich pre ďalší prenos k ľuďom. Čiže budujeme určitú znalostnú bázu. Pred projektom musíme byť schopní znalosti vybrať, po projekte ich zase znalosti uložiť. Zachytávame vždy tie kľúčové a najpodstatnejšie informácie, aby sa nestratil kontext.

Implicitné znalosti nie je možné zachytiť. Za týmto účelom nestačí uloženie znalostí po akcii, ale musíme budovať siete alebo pracovné komunity, kde sa komunikuje, kladú sa otázky, dochádza k výmene znalostí.

Všetky tieto činnosti musia byť začlenené v rámci podnikových procesov. Pre každou akciou sa má stať samozrejmým vyhľadanie potrebných poznatkov, po akcii zasa ich uloženie. Popri tom všetkom je potrebné rozvíjať firemnú kultúru, ktorá podporuje zdieľanie znalostí.

Ako začať? Dôležité je začať, lebo len to, že začneme, môže priniesť výsledky. Najlepšie je začať tým, čo je kľúčové pre podnikanie tej-ktorej firmy. Ako prvé je dobré spraviť stanovenie priorít otázkami typu: "Čo potrebujeme vedieť najlepšie, čo najviac prispeje k cieľom našej organizácie?". Prípadne môžeme začať niečím jednoduchým, podstatné je, že spravíme prvý krok. Stačí si vybrať ľubovoľnú aktivitu manažmentu znalostí, napríklad schôdzky, kde bude dochádzať k zdieľaniu znalostí pred akciou a postupne túto aktivitu zavádzať do praxe. Potom pridávať ďalšie aktivity. Neskôr budeme uplatňovať model konzistentne - prirodzene, budeme to robiť automaticky, bez toho, že by na to museli myslieť. 

Vytvorenie vhodného prostredia

Efektívny znalostný manažment vyžaduje vytvorenie vhodného prostredia a firemnej kultúry. Najčastejšie za účelom vytvorenia vhodného prostredia je potrebné:

• odstránenie technologických bariér (aby sa nevyskytovala nekompatibilita medzi systémami zdieľania znalostí)
• odstránenie bariéry v procesoch (procesy sú často nastavené tak, že nie je napríklad priestor na to, aby boli po akcii zaznamenané znalosti; vytvorenie špeciálnych procesov na manažment znalostí)
• odstránenie bariér ľudského správania sa (Požiadanie o pomoc neznamená slabosť človeka. To, že je daný človek tak zavalený úlohami, neznamená, že nedokáže pomôcť) - motivácia: odmeny za poskytnutie pomoci. Bariéra, že sa človek bojí dať informáciu, aby neprišiel o svoju výhodu.)
• uplatnenie komunitného prístupu (buď spoločne klesneme ku dnu, alebo to zvládneme; učiť sa od ostatných, vytvorenie spoločných hodnôt, spochybňovanie zavedených konvencií, ísť príkladom ostatným otvorenosťou a zdieľaním informácií)

Do riadenie procesov zmien pri vytváraní vhodného prostredia musia byť zapojení všetci pracovníci. Zo začiatku je dôležité dbať na rýchle výsledky, aby bola v tíme motivácia že to funguje. Vhodný štýl vedenia je taký, ktorý podporuje učenie a zdieľanie.

Nástroje a metódy manažmentu znalostí

Sebahodnotenie

Sebahodnotenie robíme za účelom spojenia tých, čo vedia, s tými, ktorí potrebujú vedieť. Sebahodnotenie prebieha tak, že hodnotíme úroveň kompetencie v jednotlivých oblastiach či už pracovníkov alebo organizačných jednotiek. Sebahodnotenie slúži ako vodítko k ďalšiemu vzdelávaniu.

Na základe výsledkov sebahodnotenia vytvárame diagram - z neho vyplynie, kto je v čom dobrý, kde môže pomôcť s učením a naopak, kde sa potrebuje učiť. Spojením výsledkov všetkých jednotiek uvidíme, ako sme na tom celkovo znalostne v celej organizácii a tento diagram môžeme využiť ako strategický plánovací nástroj.

Následne do grafu zanesieme pre každú organizačnú jednotku údaje, kde by sme vzhľadom na naše ciele by sme chceli byť. Toto porovnávame s celkovým hodnotením kompetencií organizácie a hodnotením jednotlivých organizačných jednotiek. Tam, kde sú najväčšie rozdiely medzi potrebou znalostí v jednej jednotke a kompentenciou v jednotke inej je najväčší potenciál na zdieľanie znalostí.

Učenie sa od iných (pred akciou)

Praktickými nástrojmi v tomto procese sú asistencia a asistenčná schôdza. V rámci nich sa pred započatím akcie zdieľajú skúsenosti ohľadom konkrétneho problému alebo projektu. Získavajú sa poznatky z prostredia mimo vlastného tímu, identifikujú sa možné prístupy a nové smery riešenia, rozvíjajú sa kontakty medzi zúčastnenými.

Učenie sa v priebehu akcie

Na učenie sa v priebehu akcie slúži metóda AAR (after action review).  Dochádza k nej po vykonaní určitej úlohy v procese, kde sa analyzuje, čo sa spravilo správne, čo nie, kde sú slabé miesta, kde je priestor na zlepšenie.

Učenie sa po akcii

V rámci učenia sa po akcii sa uplatňuje proces retrospekcie. Je to hodnotiaca schôdzka po dokončení projektu. Ide do väčšej hĺbky ako metóda AAR. V retrospekcii sa vraciame k cieľom a výsledkom projektu, prechádzame projekt krok za krokom, zisťujeme, čo išlo dobre, prečo veci fungovali a tieto poznatky formulujeme ako rady pre budúce použitie.

Prepojenie na ľudí - zdroje znalostí

Úspech vo veľkej miere závisí na tom, či sa nám podarí získať tých správnych ľudí pre zdieľanie znalostí.  Za týmto účelom je dôležité poznať vedomostné profily ľudí, tímov a organizačných jednotiek. Vhodným nástrojom sú adresáre, kde je možné tieto informácie získať.

Pracovné siete a komunity

Znalosti, ktoré pre prácu potrebujeme, sa v organizácii často nachádzajú. Komunita má za účel pomôcť tieto znalosti odhaľovať a zdieľať.  

Zakotvenie manažmentu znalostí v organizácii

Ďalšie rozvíjanie schopností organizácie v oblasti manažmentu znalostí si vyžaduje úsilie, ktoré je vhodné sústrediť hlavne na tieto oblasti:

• angažovanosť medzi všetkými zúčastnenými
• vytváranie povedomia o manažmente znalostí
• konsolidácia aktivít na základe holistického modelu
• začlenenie manažmentu znalostí do obchodných procesov
• naučiť fungovať pracovný tím bez pomoci centrálneho tímu pre manažment znalostí

Kniha je písaná zrozumiteľne a je orientovaná na praktické použitie znalostí pri implementácii manažmentu znalostí vo firme. Je vhodná ako pre firmu, ktorá ešte nemá žiadne skúsenosti so znalostným manažmentom tak i pre firmu, ktorá už má manažment znalostí začlenený vo svojich procesoch, ale stále hľadá priestor na jeho zlepšenia.

Zdroj: C. Collison: Knowledge Management. COMPUTER PRESS 2006.